rfid -

change management in a company have been presented. They have been considered from the point of view of a company as well as an employee. KOMPETENCJE MENEDŻERA GLOBALNEGO – PRZYCZYNY SUKCESÓW I NIEPOWODZEŃ Wprowadzenie Każda modyfikacja warunków otoczenia, w którym funkcjonują organizacje, niesie za sobą konieczność redefinicji i określenia na nowo istoty poszczególnych jego wymiarów wraz ze składającymi się nań elementami szczegółowymi. Świadomość występowania nowych zjawisk, ujawniania się powiązań i współzależności, które ze względu na swój dotychczasowy zasięg bądź

intensywność nie były dotąd aż tak oczywiste, wymaga określenia nowych reguł oraz strategii działania skierowanych na środowisko zewnętrzne, a realizowanych przede wszystkim przez czynnik ludzki występujący w obrębie przestrzeni wewnętrznej. W kontekście powyższych rozważań, a konkretnie w dobie powszechnej globalizacji wielowymiarowych postaw, działań i zdarzeń, nie sposób pominąć roli menedżera, a nader wszystko skutecznych jego umiejętności, nieodzownych w przyjmowaniu faktycznej odpowiedzialności za sukces własny oraz kondycję kierowanej przezeń organizacji. Wykonywana wówczas codzienna praca, a wręcz zmaganie

się z coraz to bardziej złożonymi wyzwaniami powoduje, że umiarkowane niepowodzenia stają się prawdziwą lekcją pokory i rzeczywistym źródłem wiedzy, a których przezwyciężanie stanowi następnie podstawę do rozwijania bezcennej mądrości organizacyjnej. Kompetencje menedżera – pełnione role i posiadane umiejętności Szeroko pojęte kompetencje menedżera mogą być postrzegane przez pryzmat odgrywanych przezeń ról oraz poszczególnych grup umiejętności, które nakreślają w znacznym stopniu wizerunek czy też model osoby odpowiedzialnej za proces zarządzania. Tego rodzaju atrybuty menedżerów, które sformułowano na podstawie

naukowych obserwacji rfid poczynionych kilkadziesiąt lat temu, tak naprawdę nie dezaktualizują się. Wszystkie one zgodne są z rzeczywistym, współczesnym obrazem ról i kompetencji dzisiejszych menedżerów, a jedynie w kontekście zarządzających globalnie, modyfikuje się nieco ich zakres, częstotliwość oraz kierunek. Henry Mintzberg, profesor akademicki Uniwersytetu McGill w Montrealu, zidentyfikował (w oparciu o badania prowadzone na grupie dyrektorów amerykańskich) dziesięć ról zarządzania, które następnie uporządkował w trzech zasadniczych kategoriach1: 1.Role interpersonalne obejmują role: reprezentacyjną (figurehead) – osoba menedżera jest wizytówką, a

wręcz żywym symbolem firmy, którą reprezentuje na oficjalnych spotkaniach, ceremoniach, konferencjach; tego rodzaju działania mają raczej wymiar symboliczny aniżeli merytoryczny; przywódczą (leader) – w tym zakresie menedżer przewodzi ludziom, kieruje i motywuje podległy mu zespół pracowniczy, dokonuje oceny jego wkładu i wysiłku w realizację celów firmy, a następnie nobilituje bądź udziela reprymendy poszczególnym jego członkom – w zależności od osiągniętych efektów; łącznikową (liaison) – menedżer zawiera umowy, podpisuje kontrakty, a zatem nawiązuje i utrzymuje stosunki o charakterze międzyorganizacyjnym,

a także te o wymiarze międzygrupowym/międzyludzkim w obrębie zasobów ludzkich jakimi dysponuje dana organizacja. 2.Na role informacyjne składają się role: eksperta/specjalisty (nerve center/monitor) - osoba zarządzająca musi posiadać odpowiedni zbiór informacji, tak pod względem jego zasobności, jak i wiarygodności, a także na bieżąco go uzupełniać, aby być przygotowanym do działań kierowniczych, np. podejmowania decyzji; w tym sensie, menedżer to osoba najlepiej poinformowana w całej organizacji; ekspedytora (disseminator) – menedżer stanowi ważne ogniwo w łańcuchu komunikacji wewnątrz danego systemu organizacyjnego;

-